Mazars: How to successfully manage the sanitary crisis (FR)

GESTION DE LA CRISE SANITAIRE ET CONTINUITÉ : 7 FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

Par Bertrand de PUYBAUDET, Consulting – Risques, Audit et Contrôle interne – Expert en Continuité des Activités | Mazars


Mis à jour le 26 Mars 2020

 

La crise sanitaire que nous traversons est sans précédent de par son ampleur, son impact généralisé, les mesures mises en place et les spécificités de l’époque à laquelle elle survient. Dans ce contexte inédit, quels réflexes, comportements et actions adopter pour faire face et tenir sur la durée ?

 

GÉRER L’INCERTITUDE

La survenance d’une crise, majeure et globale dans le cas du COVID-19, apporte son lot de questions dont les réponses peuvent tarder à venir, ne pas correspondre à ce que l’on attend, être fausses ou ne pas venir du tout. L’incertitude de la crise que nous traversons s’exprime à plusieurs niveaux : chez les salariés, les indépendants, les métiers réquisitionnés, les dirigeants… aussi bien sur le plan professionnel que personnel :

« Vais-je contracter le virus ? Comment protéger au mieux les miens ? Combien de temps le confinement va-t-il durer ? Comment occuper les salariés sur cette période de gel ou de ralentissement d’activité ? Mon entreprise ou activité survivra-t-elle à cette crise ? De quels soutiens et aides pourrais-je bénéficier pour assurer la continuité de mon activité ? Vais-je manquer de quelque chose (denrées, énergies, matières premières, etc.) ? »

L’objectif est alors d’adopter une approche rationnelle et dépassionnée : analyser la situation telle qu’elle est vraiment, gérer l’aléa, se méfier des « fake news » et envisager quelques scénarii réalistes pour être prêt à agir et s’organiser.

 

NE PAS SE PRÉCIPITER, SANS POUR AUTANT BASCULER DANS L’INDÉCISION

Il est impératif de se donner le temps de l’analyse et de la compréhension de ce qu’il se passe, de ce qui est en jeu et des effets de la crise sanitaire que nous traversons. La peur et l’inquiétude, conséquences de l’incertitude ne doivent pas nous empêcher d’agir, nous pousser à l’inaction ou encore à l’action désordonnée.

Il faut trouver l’équilibre entre nos prises de décision et la temporalité dans laquelle elles s’inscrivent pour garder le cap, cranter nos actions et continuer d’avancer.

 

ALLER À L’ESSENTIEL

En situation de crise, les moyens et capacités des organisations sont réduits, limités voire annihilés. Dans ce cas et en fonction de la crise et de la criticité des activités considérées, le maintien en conditions opérationnelles des organes et activités essentiels est une nécessité pour garantir la pérennité de l’entreprise. Il faut alors accepter de dégrader son mode de fonctionnement pour demeurer résilient sur ce qui compte vraiment. Ce renoncement à « tout maintenir » permet de concentrer l’énergie et les ressources restantes et disponibles là où elles sont nécessaires.

Aller à l’essentiel, dans la situation de confinement que nous vivons, c’est aussi pour les salariés – éloignés de leurs entreprises et dont le niveau d’activité pourrait décliner dans les jours ou semaines à venir –  s’autoriser à rouvrir des sujets, questions, formations ou lectures laissés de côté faute de temps et de priorités.

Ce recentrage constitue une formidable opportunité de revenir dans la partie le moment venu, plus solide, plus préparé, plus conscient et plus humble dans l’accomplissement de nos tâches.

 

GÉRER SA COMMUNICATION

Dans toutes les crises, la communication est en enjeu majeur par les informations qu’elle apporte aux clients, salariés, actionnaires, fournisseurs, régulateurs, etc.

Il est donc primordial de disposer d’une stratégie de communication interne et externe pour : rassurer, donner du sens aux actions et/ou décisions prises en situation de crise, garder le lien (plus vrai que jamais en situation de confinement), continuer d’exister (selon les canaux disponibles : réseaux sociaux, webinars, conférences téléphoniques, etc.) et préparer le retour à la normale.

Ces dispositifs et canaux de communication doivent être adaptés à l’évolution de la crise, de sa survenance à la reprise de l’activité en passant par la mise en œuvre des mesures de continuité, parfois au jour le jour.

 

SE PROTÉGER

En situation de crise, les priorités des entreprises sont chahutées. Afin de ne pas créer de sur-incidents, il faut veiller à ne pas dégrader certaines activités telles que la sécurité (informatique, physique, etc.). En effet, le fonctionnement dégradé des entreprises peut faire d’elles des cibles de choix pour les cyberattaques, la fraude, les vols et autres délits. Le travail à distance généralisé (pour ceux qui le peuvent) depuis quelques jours et pour une durée indéterminée constitue à la fois une mesure de continuité en phase avec notre époque mais également un risque à évaluer et à couvrir (accès distants, locaux inoccupés, processus dégradés, etc.).

 

SAISIR LES OPPORTUNITÉS

Même si les premiers jours d’une crise ne permettent pas d’avoir une lecture « opportuniste » de la situation, viendra rapidement le temps de l’analyse de ce que nous vivons, de ce à quoi nous avons renoncé, de ce que nous avons développé pour nous adapter, de ce qui nous manque, de ce que nous avons sur ou sous-estimé, etc.

Ce temps sera l’occasion de capitaliser sur les bonnes pratiques, trucs et astuces ou bons réflexes mis à l’honneur par les uns et les autres pour s’adapter et assurer la continuité des activités, grâce au recours massif aux outils numériques.

 

ORGANISER LA REPRISE

Il s’agit de supporter le paradoxe d’une vision court terme imposée par la gestion de la crise et une vision moyen terme nécessaire à la continuité puis à la reprise.

Cette vision moyen terme suppose notamment de préserver son capital humain, ses forces vives qui seront le moteur de la reprise. L’épisode de confinement que nous traversons et qui laisse les salariés coupés du lien social qu’apporte la vie professionnelle, ne doit pas les décourager ni laisser un sentiment d’abandon ou d’inutilité s’installer. C’est la responsabilité des entreprises de maintenir un lien social, d’encourager les initiatives et de maintenir les salariés impliqués et mobilisés.

La période que nous traversons va également laisser place à de nouvelles habitudes, une nouvelle routine. Le retour à la normale viendra bousculer une nouvelle fois l’organisation de chacun. Les entreprises auront là aussi un rôle à jouer pour réembarquer tout le monde.

Cette crise que nous traversons doit nous rappeler que même les risques considérés comme peu probables, éloignés et exogènes peuvent nous atteindre. Evaluer ces risques (pandémie, dérèglement climatique, terrorisme, etc.) de manière juste et éclairée, mais également investir et déployer des dispositifs de maîtrise qui permettent de forger sa résilience sont, et resteront des enjeux majeurs pour les entreprises au lendemain de cette crise mondiale.

 

Source: https://www.mazars.fr/Accueil/News/Les-dernieres-news/COVID-19-Mazars-a-vos-cotes/Covid-19-Nos-articles/7-facteurs-succes-continuite


 

CONFINEMENT : UNE OPPORTUNITÉ POUR LES ENTREPRISES DE RENFORCER LE LIEN SOCIAL

Par Fabien Vacheret, expert en transformation culturelle | Mazars


Mis à jour le 20 Mars 2020

Depuis plusieurs jours voire semaines, les collaborateurs des entreprises françaises apprennent à travailler autrement, notamment en télétravail. La séquence de grèves liées à la réforme des retraites fut un acte préparatoire à une généralisation du travail à distance pour des raisons de confinement. La question du lien social entre l’entreprise et ses salariés est au centre de fréquents échanges avec nos clients. Dans quelle mesure la période de confinement va-t-elle impacter ce lien social ?

 

LA RÉSILIENCE DE LA CULTURE D’ENTREPRISE PRÉDIT L’AMPLEUR DE L’IMPACT

Globalement, nous rencontrons deux familles d’entreprise. Les premières sont celles qui ne voient pas de corrélations particulières entre lien social et travail à distance. Elles nous racontent que les différentes équipes s’organisent d’elles-mêmes, que les collaborateurs produisent avec le même engagement, voire parfois avec encore plus de volonté pour « compenser les risques d’incompréhension liés aux nouveaux modes de travail » disent-elles. Ces entreprises ne voient aucun risque de perte de lien social avec leurs collaborateurs.

Les entreprises de la seconde famille sont à l’exact inverse. Elles expriment des inquiétudes conséquentes voire paniquent sur le risque de distanciation avec leurs collaborateurs. Largement alimenté par le marketing de tous les réseaux sociaux qui prédisent une récession sociale et se présentent comme le rempart ultime, elles réagissent à la période de confinement en s’interrogeant sur la façon de maintenir le lien social. « Il faut absolument que l'on trouve une façon de maintenir le lien, on est sans nouvelles de notre management depuis plusieurs jours, ce n'est pas possible ! » nous confiait mardi une manager du secteur bancaire.

Quelle différence entre ces deux familles ? La solidité de leur culture d’entreprise. La culture d’une entreprise peut être définie comme les liens qui unissent toutes les composantes d’un collectif. L’intensité et la qualité de ces liens sont révélateurs de la résilience de la culture du collectif (capacité à retrouver rapidement un état stable et fonctionnel à la suite d’un choc, d’un traumatisme social). Sentir que ces liens sont si faibles qu’il est nécessaire de trouver un moyen de les maintenir doit pour un dirigeant être un signal d’alerte sur la santé globale de son organisation. Et si le confinement devenait une opportunité pour renforcer ou recréer du lien social ?

 

SAISIR L’OPPORTUNITÉ POUR RENFORCER LES LIENS SOCIAUX

La décision de confinement se traduit par une obligation de travailler autrement. Elle entraine un changement de nombreux repères organisationnels et comportementaux. Les prochains jours vont profondément remodeler ces repères, qui sont les composantes majeures d'une culture. Et ce remodelage sera notamment de taille pour les cultures d'entreprise ayant une résilience limitée. C’est ainsi une fantastique opportunité pour les dirigeants de piloter cette évolution et de maitriser sa trajectoire. Voici quelques conseils pour la saisir mais avant tout, gardez en tête que protection et reconnaissance sont les deux fondamentaux qui nourrissent le lien social1.

 

PRIORITÉ N°1, REPÉREZ LES DISSONANCES COGNITIVES D’HIER

La caractéristique d’une culture à faible résilience est un manque d’alignement entre toutes ses composantes : promesse employé, valeurs affichées, comportements individuels et collectifs, organisation, système de communication, croyances collectives, etc. Une fois les dissonances identifiées, il est plus aisé d’engager les travaux permettant de les supprimer. L’expérience nous montre que les deux principales sources de dissonance résident dans la gouvernance et dans les comportements managériaux. Quatre facteurs significatifs à portée du management permettent de développer les liens sociaux : enrichir le travail, favoriser l’autonomie, valoriser le collectif et sécuriser les individus.

« La protection et la reconnaissance sont deux fondamentaux qui nourrissent le lien social. »

 

PRIORITÉ N°2, PRENEZ DES DÉCISIONS QUI NOURRISSENT LES DEUX FONDAMENTAUX (PROTECTION ET RECONNAISSANCE) ET COMMUNIQUEZ-LES

Quoi de plus stressant pour un salarié que de se retrouver isolé chez lui, dans des conditions qui ne lui permettent pas toujours d’apporter la valeur ajoutée attendue. Pire, de devoir le faire avec ses enfants en étant soumis à une culpabilité continue : celle de ne pouvoir ni prendre soin d’eux à 100%, ni continuer à travailler avec une concentration optimale. Les décisions de sécurisation sont nombreuses et trouvent toutes leurs sources dans l’empathie à avoir avec chacun de ses salariés : protéger la vie de ses salariés, les sécuriser psychologiquement quant au soutien vis-à-vis de l’avenir (ex : garantir le versement des salaires, assurer l’absence de rupture de contrat pendant la période), leur témoigner de la confiance, etc. De la même manière, des actes de reconnaissance peuvent être nombreux : des collaborateurs qui décident de s’engager dans la lutte frontale à la pandémie auprès d’hôpitaux, de pompiers ou autres services, des équipes telles que celles des trois usines de LVMH ou l’usine des Tissages de Charlieu qui apprennent en urgence un nouveau geste pour fabriquer des ressources critiques ou encore des collaborateurs qui innovent dans leur manière de coopérer et de créer de la valeur.

 

PRIORITÉ N°3, APPLIQUEZ ET FAITES APPLIQUER LES BONNES PRATIQUES DU TRAVAIL À DISTANCE QUI ENTRETIENNENT LE LIEN SOCIAL

  1. Adoptez avec rigueur l’étiquette des réunions à distance : vidéos activées, chacun sur un seul écran, être présent et attentif, ne pas jouer avec son téléphone, ne pas travailler sur d’autres sujets, appliquer l’ordre du jour, prendre des notes et les partager, etc.
  2. Documentez davantage et adoptez une communication claire : mettez en avant vos idées, utilisez des outils collaboratifs, travaillez sur des documents en temps réel et partagez vos humeurs !
  3. Rendez-vous visible au travail : prévenez votre manager et votre équipe que vous êtes en ligne, soyez visible sur vos outils de messagerie instantanée, partagez et célébrez vos succès, programmez des réunions, etc.
  4. Connectez-vous à votre équipe : créez un espace réservé à votre équipe sur les outils collaboratifs, programmez des réunions d’équipe, créez des rituels virtuels (café du matin, déjeuner collectif), etc.
  5. Faites des bilans après les séquences clés : préparez un bilan sur la communication et la production documentaire avec toute l’équipe à des fréquences régulières afin de relever les bonnes pratiques et d’identifier les difficultés.
  6. Développez la responsabilisation : chaque tâche = un acteur et un délai, partagez les engagements pris, rappelez les engagements de chacun régulièrement, etc.
  7. Continuez à reconnaître et valoriser le travail de vos collègues : aujourd’hui encore plus qu’hier, chacun a besoin de se sentir exister.

 

CONCLUSION

Le confinement et le saut à pieds joints dans l’ère du travailleur digital qu’il impose est ainsi une fantastique opportunité de travailler votre culture d’entreprise et renforcer les liens sociaux avec vos collaborateurs. Il y a de nombreuses choses à gagner, mais ne perdons pas de vue toutes celles que l’on va perdre : la communication digitale, verbale et non-verbale, n’offre pas encore la qualité d’échange que l’on peut avoir en physique. Est-ce réellement possible de vivre longtemps physiquement éloigné les uns des autres ? Dans quelle mesure est-ce être encore humain que de n’entretenir que des relations digitales ? 

 

Sources 1
Dans la lignée des travaux d’Emile Durkheim, le sociologue Serge Paugam présente la protection de l’individu et sa reconnaissance comme les deux fondamentaux qui nourrissent le lien social. Les actions de l’entreprise, jugées selon ce filtre, créditent ou débitent le lien social qu’elle nourrit avec chaque collaborateur.

 

Source: https://www.mazars.fr/Accueil/News/Les-dernieres-news/COVID-19-Mazars-a-vos-cotes/Covid-19-Nos-articles/Confinement-l-entreprise-et-le-lien-social

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